استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو پروژه ها 

بر اساس استاندارد مدیریت پورتفولیو که از سوی مؤسسه مدیریت پروژه بعنوان شناخته شده ترین مرجع در این زمینه ارائه شده است ، فرایندها در استاندارد مدیریت پورتفولیو در سه گروه فرایندی (Process group) بشرح ذیل تفکیک می‌شوند :
۱ ـ گروه فرایندی تعریف (Defining) : این دسته شامل هشت فرایند بوده که چگونگی پیاده‌سازی اهداف و استراتژی سازمانی در پورتفولیو را نشان می‌دهد . این گروه از فرایندها در زمان به‌روز رسانی اهداف استراتژیک ،  برنامه‌ها و بودجه‌ها بیشتر بکار گرفته می‌شوند .
۲ ـ گروه فرایندی همسویی (Aligning) : این گروه شامل شش فرایند بوده که برای مدیریت و بهینه‌سازی پورتفولیو اجرا می‌شوند و چگونگی دسته‌بندی ، ارزیابی ، انتخاب و ورود اجزاء به پورتفولیو و اصلاح یا حذف آنها را مشخص می‌نمایند .
۳ ـ گروه فرایندی تصویب و کنترل(Authorizing & Controlling)  : فرایندهای این گروه چگونگی تصویب پورتفولیو و نظارت عالیه بر پورتفولیوی جاری را مشخص می‌سازند . همچنین این فرایندها چگونگی نظارت بر تغییرات استراتژیک را تعیین کرده و همچنین بررسی شاخص های عملکردی بطور ادواری برای اطمینان از همسویی اجزاء سبد با اهداف استراتژیک و منافع حاصله برای سازمان را دربر می‌گیرند .
در مجموع استاندارد مدیریت پورتفولیو  شامل ۱۶ فرایند است که مطابق در سه گروه فرایندی و در پنج حوزه دانشی دسته‌بندی می‌گردند که برای استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو می‌بایست بر روی طرح‌ریزی و اجرای این فرایندها تمرکز نمود .
ـ فرایندهای استاندارد مدیریت پورتفولیو در قالب گروههای فرایندی و حوزه‌های دانشی
با توجه به فرایندهای فوق ، مراحل اجرای فرایند مدیریت پورتفولیو در یک سازمان شامل موارد ذیل می‌باشد  :
ـ ارزیابی وضعیت کنونی فرایند مدیریت پورتفولیوی موردنظر
ـ تعریف چشم‌انداز و برنامه مدیریت پورتفولیو
ـ اجرای فرایندها
ـ بهبود فرایندها
بدین‌ترتیب مشخص است که استقرار یک سیستم کارآمد در سایه مطالعه و شناخت سازمان و پروژه‌هایش و با برنامه‌ریزی و طراحی مناسب و اقدامات اجرایی مستمر تحقق خواهد یافت . اگرچه مزایا و محاسن سیستم مدیریت پورتفولیو در یک سازمان پروژه‌محور به حدی است که بدون آن پیگیری استراتژی و تحقق اهداف سازمان به‌دشواری قابل تصور است اما استقرار این سیستم نیز چندان آسان و بدون مشکل نیست . از این رو در برخی سازمانها علیرغم ضرورت استقرار چنین سیستمی برای مدیریت استراتژیک پروژه‌ها ، اجرای کامل و مناسب آن بدلیل پاره‌ای چالش ها و موانع عملی نشده است و حتی ممکن است در صورت اجرا بدلیل عدم‌توجه به ویژگی ها ، قابلیت ها و کارکردها ، این سیستم در حد یک فرایند صوری باقی مانده و اثرات سازنده بر آن مترتب نشود . از این رو شناخت چالش ها و مشکلات فراروی استقرار و پیاده‌سازی این سیستم امری ضروری است که در اینجا به چند چالش و مشکل اساسی آن اشاره می‌شود :
مدیریت پورتفولیو فرایندی است تکراری و منظم که بطور ادواری و مستمر برای مدیریت سبد پروژه‌های هر سازمان اجرایی می‌شود . البته باید درنظر داشت که برای سازمانی که در آغاز استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو می‌باشد ، ابتدا باید فرایند مدیریت پورتفولیو ایجاد گردد که ایجاد این فرایند در یک سازمان بدلیل ندرت وقوع کمتر شفاف شده است . در این موارد ابتدا باید در گام نخست تشریح و تعریف جامعی از سیستم مدیریت پورتفولیو بعمل آورد و در این گام موسوم به گام تعریف باید بسترها ، مبانی و ساختارهای لازم برای استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو را مشخص نمود . اهمیت این اقدامات به حدی است که در ویرایش سوم استاندارد از آنها در قالب مستقلی تحت عنوان گروه فرایندی تعریف یاد‌شده است . این گروه فرایندی در مواردی که سازمان در حال شناسایی و به‌روزرسانی اهداف استراتژیک و بودجه‌ است بیشترین فعالیت را دارند . گروه فرایندی همسویی پس از تعریف و تدوین اهداف ، برنامه‌ها و بودجه‌های سازمان به غالب‌ترین فعالیت ها تبدیل می‌شوند . این فعالیتها معمولاً برای اداره فعالیتهای مستمر و جاری پورتفولیو بکار می‌روند . گروه فرایندی تصویب و کنترل نیز بخش فعال پورتفولیو هستند و معمولاً وظیفه‌ای جاری در حاکیت سازمانی به شمار می‌آیند . با  استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو و انجام این فرایندها ، اقلام تحویلی کار شامل خود پورتفولیو و برنامه استراتژیک ، منشور ، برنامه مدیریت و نقشه راه پورتفولیو حاصل خواهند آمد .

مدیریت استراتژیک پورتفولیو پروژه ها در هلدینگ ها و سازمان‌های بزرگ

هلدینگ ها و سازمانهای بزرگ برای مدیریت پروژه های خود بویژه در شرکتهای اقماری و واحدهای تابعه نیازمند ساختار و سیستم مدیریتی مناسبی می باشند . تجربیات و تحقیقات نشان داده است که با اعمال دیدگاه پروژه محوری در سازمانها تحقق برنامه ها واهداف با توجه و تمرکز بیشتری دنبال می شود . مجموعه پروژه های یک سازمان را سبد یا پورتفولیو پروژه های آن سازمان گویند . پورتفولیوی پروژه‌ها مجموعه‌ای از پروژه‌ها و برنامه‌ها و سایر اموری است که به منظور تسهیل مدیریت کارآمد و تحقق اهداف استراتژیک کسب‌وکار درکنارهم قرار می‌گیرند . بدین ترتیب مدیریت پورتفولیو پروژه ها متفاوت از اعمال مدیریت بر تعدادی پروژه بصورت منفرد است .  ارزش آفرینی را میتوان بزرگترین آزمون و چالش شرکت مادر یا واحد مرکزی است بنحوی که فلسفه وجودی آنها ایجاد ارزشی افزون بر عملکرد انفرادی آنها می باشد . این اصل در مدیریت سبد پروژه ها نیز مصداق دارد . به کارگیری دیدگاه مدیریت استراتژیک در هلدینگ ها و سازمانهای بزرگ هم بلحاظ نحوه مدیریت بر شرکتها و واحدهای تابعه و هم جهت مدیریت پروژه های آنها ضروری است . جهت اعمال مدیریت استراتژیک بر مجموعه پروژه های هلدینگ یا سازمان نیازمند استقرار سیستم مدیریتی ویژه ای بوده که از آن به سیستم مدیریت پورتفولیو تعبیر می شود . این مقاله با تشریح مباحث فوق سعی دارد تا ضمن تبیین اهمیت مدیریت استراتژیک در مدیریت پروژه ها و بررسی ابعادی از نظام حاکمیت در سازمانهای بزرگ و شرکت‌های هلدینگ و نیز روابط بین شرکت مادر و شرکت‌های اقماری ، راهکاری برای مدیریت مناسب پورتفولیو پروژه ها در این مجموعه ها ارائه دهد . در این راستا تجارب ، دستاوردها و چالش های تشکیل پورتفولیو پروژه ها در ستاد مرکزی بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی برای سایر هلدینگ ها و سازمان های بزرگ رهگشا خواهد بود.

امروزه هلدینگ ها و سازمانهای بزرگ از مهمترین ارکان اقتصادی جوامع بوده که مدیریت آنها بدلیل گستردگی دامنه فعالیت و اهداف از پیچیدگی و ظرافت خاصی برخوردار است . هلدینگ ها و سازمانهای بزرگ برای مدیریت پروژه های خود بویژه در شرکت های اقماری و واحدهای تابعه نیازمند ساختار و سیستم مدیریتی مناسبی می باشند. اصولاً بزرگ شدن ساختار تشکیلاتی و گستره فعالیتها خود دامنه و ابعاد مدیریت سازمانی را گسترده ساخته و نحوه مدیریت و نظام حاکمیت در سازمانهای بزرگ ، افقی جدید در مدیریت گشوده است . همچنین با پیدایش هلدینگها و شکل گیری رابطه شرکتهای مادر با شرکتهای اقماری ، استقرار نظام حاکمیت و اعمال مدیریت در هلدینگ ها نیز چشم انداز و مباحث مدیریتی جدیدی را بوجود آورد. با توجه به شخصیت حقوقی مستقل و نیز اهداف متمایز هر شرکت اقماری یا حتی واحد سازمانی ، موضوع هم افزایی و همگرایی در هلدینگ ها و سازمانهای بزرگ چالش مدیریتی و حاکمیتی فراروی مدیران ارشد ایجاد کرده است . از اینرو جهت اعمال مدیریت مناسب و حرکت هدفمند مجموعه باید با دیدگاه مدیریت استراتژیک اجزای سازمان را در جهت پیاده سازی استراتژی ها و تحقق اهداف رهنمون ساخت.

ارزش آفرینی چالش هلدینگ ها و سازمان‌های بزرگ

هر شرکت یا سازمان صرفنظر از جایگاهش دارای چشم انداز و مأموریت خاص خود بوده و با استفاده از برنامه استراتژیک در راستای پیاده سازی استراتژیها و تحقق اهداف خود گام برمی دارد . شرکتهای هلدینگ یا مادر متشکل از چند شرکت دختر بوده که هریک به لحاظ شخصیت حقوقی مستقل وعملکرد خود دارای اهداف و استراتژی های متفاوتی می باشند .بنگاه مادر وظیفه همسویی و هم افزایی شرکتهای اقماری را با در راستای تحقق اهداف موردنظر برعهده دارد . در سازمانهای بزرگ نیز واحد با دفتر مرکزی وظیفه هماهنگی واحدهای مختلف را برعهده دارد .
شرکتهای اقماری هر یک می توانند کسب وکار مستقل و متفاوتی را اداره کنند و بعنوان یک واحد کسب وکار بشمار آیند . از این رو شرکت مادر می تواند سازمان یا شرکتی چندکسب وکاره باشند . واحدهای کسب وکار در شرکتهای چندکسب وکاره از طریق تماس مستقیم یا مشتریان ارزش آفرینی می کنند . آنها با رقابت در بازار و تأمین نیاز مشتریان درآمد و سود کسب  می نمایند . این شرکتها به سازمان مادر خود که از دفتر مرکزی و احتمالاً مدیریت های گروهی و بخشی تشکیل شده اند ، گزارش می دهند . برخلاف آنها شرکت مادر مشتریان بیرونی ندارند و لذا بدون ایجاد درآمد هزینه زا خواهد بود . سازمان مادر بصورت یک میانجی یا واسطه با تأثیرگذاری بر تصمیمات و استراتژی کسب وکارها و قرارگرفتن در بین آنها عمل می کند . اولین آزمون و چالش فراروی سازمان مادر ارزش آفرینی است . موضوع مهم این است که آیا سازمان مادر ارزشی را درخود خلق می نماید یا اگر آنها مستقل عمل می نمودند ، نتیجه بهتری حاصل می گردید . سازمان مادر یا باید روشی برای ارزش آفرینی پیدا کند یا خود را منحل و کسب وکارها را مستقل نماید.
ضرورت ارزش آفرینی شرکت مادر در ساختار هلدینگی مفهومی است که برای دفتر یا ستاد مرکزی سازمانهای بزرگ نیز قابل تعمیم است . واحد مرکزی از طریق سیاست گذاری و ایجاد هماهنگی و همسویی بین واحدهای مختلف زمینه هم افزایی و در نهایت افزایش ارزش کار مجموعه را فراهم می آورند . عملکرد واحد مرکزی در سازمان های بزرگ و شرکت مادر در هلدینگ ها را با ایجاد ارزشی افزون بر عملکرد انفرادی آنها می سنجند . به بیان دیگر ارزش آفرینی را می توان بزرگترین آزمون و چالش شرکت مادر یا واحد مرکزی است بنحویکه فلسفه وجودی آنها ایجاد ارزشی افزون بر عملکرد انفرادی آنها می باشد . از این رو ارزش آفرینی را می توان اصلی ترین چالش فراروی آنها برشمرد و اصل مدیریت ارزش آفرین را به عنوان مبنای مدیریت در این مجموعه ها مدنظر داشت . اصل ارزش آفرینی در زمینه اجرای پروژهها نیز مصداق داشته و هلدینگها و سازمانهای بزرگ باید با هدف ارزش آفرینی به استقرار نظام مدیریت پروژه و مدیریت پورتفولیو پروژه ها مبادرت ورزند . بدین ترتیب از مدیریت مجموعه پروژه های شرکتهای اقماری و بخشهای سازمانی ارزشی بالاتر از مدیریت انفرادی آنها مورد انتظار خواهد بود که در ادامه چنین سیستمی مورد بررسی دقیق تر قرار خواهد گرفت .

سیستم مدیریت پورتفولیو پروژه ها، عامل اعمال مدیریت استراتژیک 

با توجه به دیدگاه مدیریت استراتژیک در هلدینگ ها و سازمان های بزرگ یک ضرورت انکارناپذیر است که در کلیه سطوح اعم از مدیریت پروژه ها قابل اعمال است . به بیان دیگر هر پروژه از یک شرکت علاوه بر هماهنگی و همسویی با سایر پروژه های آن بخش باید با پروژه ها و استراتژی شرکت مادر و یا واحد مرکزی انطباق و همسویی داشته باشد . از این رو ایجاد پورتفولیویی متشکل از کلیه پروژه های شرکت های اقماری و واحدهای تابعه ضروری است که این پورتفولیوی جامع توسط شرکت مادر و یا واحد مرکزی بصورت متمرکز مدیریت شود . این پورتفولیو باید با دیدگاه مدیریت استراتژیک راهبری شود . ازاین رو جهت اعمال مدیریت استراتژیک بر مجموعه پروژه های هلدینگ یا سازمان نیازمند استقرار سیستم مدیریتی ویژه ای بوده که از آن به سیستم مدیریت پورتفولیو (Project Portfolio Management-PPM ) تعبیر می شود .
پورتفولیو مجموعه‌ای از پروژه‌ها ، طرحها ، پورتفولیوهای فرعی و عملیات است که با هدف تسهیل مدیریت مؤثر کارها و تحقق اهداف استراتژیک در کنار هم بصورت یک مجموعه درمی‌آیند . بدین‌ترتیب اجزای اصلی پوتفولیوی پروژه‌های هر سازمان پروژه‌ها ، طرح ها و پورتفولیوهای فرعی و عملیات می‌باشند  . موسسه مدیریت پروژه علاوه بر استاندارد برای مدیریت پروژه و مدیریت طرح ، استانداردی نیز برای مدیریت پورتفولیو تدوین نموده است . برطبق این استاندارد مدیریت پورتفولیوی پروژه‌ها عبارت است از مدیریت متمرکز و هماهنگ اجزاء پورتفولیو در راستای تحقق اهداف سازمان . این سیستم شامل فرایندهای شناسایی ، اولویت‌بندی ، تصویب ، مدیریت و کنترل پروژه‌ها ، برنامه‌ها و سایر امور در راستای تحقق اهداف استراتژیک سازمان می‌باشد .
درحالیکه مدیریت پروژه به‌دنبال درستی اجرای‌کار است ، مدیریت پورتفولیو بر اجرای کار درست تمرکز دارد  در مدیریت پورتفولیو هدایت و جهت‌دهی اجزاء مانع از توجه به عملکرد هر جزء نیست و حتی برای مقایسه اجزاء و کارایی آنها جهت رتبه‌بندی و تعدیل سبد نیاز است که عملکرد هر جزء (پروژه) در قالب مدیریت پروژه ارزیابی شود . به عبارت دیگر توجه بیشتر به انتخاب پروژه‌های درست در مدیریت پورتفولیو مانع از توجه به اجرای صحیح هر پروژه نیست . همانگونه که مدیران استراتژیک انتخاب پروژه‌های درست از طریق مدیریت پورتفولیو را در کانون توجه خود قرار می‌دهند ، مدیران عملیاتی و مدیران پروژه در سطوح پایین تر بر اجرای صحیح پروژه‌ها با مدیریت پروژه تمرکز دارند . تلفیق این دو رویکرد به ارزش‌آفرینی و تحقق اهداف سازمانی کمک می‌نماید . از اینرو مناسب است تا مدیریت پروژه سازمانی با نگاهی واحد و یکپارچه بر پورتفولیوی سازمان استقرار یابد که این امر مستلزم بکارگیری ساختار یا پیکره‌ای است که هر دو کارکرد فوق‌الذکر را دارا باشد .
بدین ترتیب با استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو همسو نمودن استراتژی ها و اهداف پروژه با استراتژی ها و اهداف سازمان و نیز ارزش‌آفرینی برای پروژه و سازمان مربوطه ، دو عنصر اساسی مدیریت استراتژیک پروژه بنحو مؤثری در راهبری پروژه های هلدینگ ها و سازمان های بزرگ اعمال خواهد شد . البته مدیریت بکپارچه و متمرکز پروژه ها نباید مانعی برای کنترل و اعمال مدیریت بخشی باشد بلکه باید ابن مدیریت ها را در جهت استراتژی سازمانی همسو نماید . با استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو اعمال حاکمیت سازمانی در شرکت های اقماری و واحدهای تابعه نیز محقق خواهد شد .

برچسب ها:
خوشحال میشیم دیدگاه شما رو بدونیم

      ارسال پاسخ